特定の地域内での利用を促すことで地域経済の発展を図る「地域通貨」の発想や発行は以前からありました。有名なものとしては、ドイツ・バイエルン州の一部地域で用いられている「キームガウアー」（Chimegauer）などが挙げられます。
もっとも、このような地域通貨は総じて小規模のものにとどまってきました。その理由は、通貨の持つ「ネットワーク外部性」（Network Externality）および紙や金属を媒体とする場合の物理的制約にあります。

通貨や支払手段（クレジットカード、電子マネーなど）は「使える先が多いほど、それを持つことのメリットが大きくなる」、「持っている人が多いほど、これを支払手段として受け入れるメリットが多くなる」といった、強いネットワーク外部性を持っています。国全体で使われる「ソブリン通貨」（ドル、ユーロ、円など）に比べ、利用範囲を限定するタイプの地域通貨は、その分ソブリン通貨に比べてネットワーク外部性は劣後します。したがって、これらが全く同じ価値なら、やはり国中で使えるソブリン通貨を持った方が良いとなりがちです。
したがって、地域通貨を流通させるためには、「一定の地域内で利用する場合には100円で入手した地域通貨が103円分に使える」といった何らかの「プレミアム」を柔軟に提供していくことが必要となります。では、そのプレミアムの原資をどう捻出すればよいかが課題となるわけです。

デジタル技術による課題解決とデータ・行政連携の展望

しかし、デジタル技術の発達は、この問題をさまざまな方面から解決できる可能性をもたらしています。
まず考えられるのは、データの活用です。地域通貨プラットフォームの提供を通じて、地域の住民がいつ、どこで、どのような財やサービスをいくら購入しているのか、といったデータを収集できる可能性が生まれています。そうなると、このデータを対価を払ってでも入手し活用したいというニーズが出てくるかもしれません。
また、地域行政と連携できる可能性もあります。例えば、①行政が補助金の給付などにデジタル化された地域通貨を使うことによる事務コストの削減、②ブロックチェーン・分散台帳技術に基づく「スマートコントラクト」を活用し、使途や利用期間を制限したデジタル地域通貨での給付を行うことによる政策効果の向上（例：「○月〇日まで子育て目的にのみ使えるプレミアム」の賦与）、などが考えられます。これらを通じて、行政と一体となって地域通貨を推進させられる展望も拓けています。
さらに、地域通貨プラットフォームを通じて地域におけるさまざまな活動を繋げられる可能性もあります。例えば、地域でのボランティア活動やゴミの削減、省エネの推進などの活動に対し、スポンサーを得て地域通貨でのリワードを賦与することなどです。

また、前述の「キームガウアー」など、既に発行されているいくつかの地域通貨は「ゲゼル貨幣」の考え方を取り入れています。ゲゼル貨幣とは、ドイツの思想家シルビオ＝ゲゼル（1862-1930）の提唱したもので、貨幣の価値を時間とともに減価させることで退蔵を防ぎ、早期の支出を促すとの考え方です。しかし、これを紙の世界で実現することはなかなか大変です（ゲゼルは「一定の期間ごとに紙幣に有料のスタンプを貼るよう求める」という、かなり面倒な方法を提唱しています）。
この点、デジタル技術を用いることで、例えば、一定の地域内での利用に使える「プレミアム」をデジタルベースで発行し、そのプレミアムが時間とともに減価していく、といった設計の実現も可能となります。

しかしながら、デジタル化の進展とともに関心が高まった地域通貨ですが、その後の動きをみると、十分に広まらず活動を停止したものも相当数みられています（下図）。地域通貨を成功させるためには、単に紙や金属の通貨をデジタル化すれば良いということではなさそうです。では、何が必要となるのでしょうか。

サステナブルな地域通貨の実現に向けた金融機関の役割

まず、地域通貨を流通させ続けるには、通貨として必要な信認を確保し続けていくことが重要となります。地域通貨といっても、一地域内で国の通貨と全く違う通貨単位を使い続けることは、信認構築にかかるコストを考えれば現実的ではありません。結局、地域通貨をサステナブルなものとするには、既に確立されているソブリン通貨や通貨システムへの信認を活用しながら、地域振興などにとって有益なインセンティブを柔軟に設計し提供していく必要があります。

このような地域通貨を実現する上で最も有望な方法としては、地域で既に信認を得ている金融機関の預金を「デジタル地域通貨」のプラットフォームとして機能させることが考えられます。例えば、アプリで預金の移転による支払決済をサポートするとともに、地域内での利用や地域の特産品の購入に対しアプリ上でプレミアムを賦与することで、地域経済の発展を後押しすることなどが考えられます。地域金融機関にとっても、地域における消費活動などに関する情報を失うことなく、自ら集積できるというメリットがあります。このアプリに、地域で生活していく上で有益な機能、例えば行政や交通、防災などに関する機能や情報を併せて搭載することで「スーパーアプリ」化すれば、地域通貨を地域のつながりを強める方向にも活用しやすくなると考えられます。

また、前述の通り、地域通貨がソブリン通貨に対して魅力的であり続けるためには、その時々の経済情勢や社会課題、地域のトピックなどに応じたさまざまな「プレミアム」や「インセンティブ」を臨機応変に提供できることが必要です。このような柔軟性は、例えば自治体と協力して政策効果を高める取り組みを進める上でも必須です。
そのためには、預金の商品性を自由に設計し速やかに変更もできるインフラが求められ、結局はシステムの柔軟性や弾力性がきわめて重要になります。さらに、地域通貨プラットフォームが非金融も含めたさまざまなサービスと連携していく上では、APIのオープン度も鍵となるでしょう。

出所：
専修大学 経済学部教授　泉 留維「日本における地域通貨の現状と課題 －近年の新潮流を踏まえて」,一般財団法人ゆうちょ財団「季刊 個人金融 2021年冬号」,2021年2月

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企業・銀行の成立年　― 銀行は歴史の古い産業 ―

現金は「〇円」といった価値の情報しか持ちませんが、これを「預金」として口座化することで、「誰から誰にいつ、いくら支払われたか」といった貴重なデータを創り出せます。

預金とデータの創造

銀行はこのデータを与信リスク管理などにも活用でき、ここに強力な「範囲の経済」（economies of scope）が生まれます。

銀行によるデータの収集と活用のメカニズム

通常であれば、人々は自分のデータを進んで他者には提供しません。しかし銀行は、顧客側が進んでデータを提供する珍しい産業です。与信を受けたい、あるいは借入金利を下げて欲しい借り手は、自らのデータを銀行側に提供することでこれらを実現しようとします。また、人々は窃盗や紛失リスクから自らの財産を守るため、お金を金庫に保管する代わりに銀行に預金します。このような仕組みを通じて、近代以降、銀行は経済における巨大なデータの集積地として機能し続けてきました。もちろんそのためには、銀行が顧客のデータをしっかりと守ってくれるという「信頼」が前提となります。

AIはデータの処理に大きな力を発揮しますが、AIを活かすには質の高いデータが必要です。現在、このようなデータを創り出そうと多くの産業が競争していますし、デジタル技術によってこれが新たに可能になった部分もあります。例えば、紙の切符が交通系ICカードに代替されることで、「誰がいつ、どこからどこまで移動したか」というデータが新たに創られます。同様に、デジタル化の下で、eコマースや検索エンジンなどさまざまな新しい産業が、消費者の購買履歴や検索履歴など巨大なデータを創り出すようになっています。
しかし、その中でも銀行や金融業が集積するデータは、個人や企業がライフプランの設計やビジネスの拡大を真摯に考えた結果として創り出される、きわめて質の高いデータです。このようなデータをもともと蓄積している銀行や金融機関の価値が、生成AIの発展に伴い再評価されることは当然といえます。

この中で、データの活用という観点から、これからの金融インフラにとって重要な要素として、以下が挙げられます。

まず、デジタル化やAIの活用が進む中、銀行の実店舗における顧客とのリアルな接点から得られるデータの貴重さがむしろ再評価されています。フィジカルな分野は、AIが人間に及ばない分野の一つです。海外でも完全にバーチャル化された「チャレンジャーバンク」がドミナントな地位を占める事例は少なく、むしろ、デジタルインフラとフィジカルインフラ、そして両者から得られるさまざまなデータの有効な組み合わせが追求されています。
この中で、次世代のインフラには、顧客が①来店する場合、②スマホなどのデジタル媒体経由でアクセスする場合、などさまざまな経路を通じて得られるデータを、全て一体的に取り扱えることが求められます。

また、銀行がこのようなデータの集積地であり続けるには、顧客が銀行に対し、「自らのデータをしっかりと守り、最善の活用をしてくれる主体」であると信頼し続けることが前提となります。
現在、データ活用にとって有益なツールが次々と登場しており、しかも、これらのツールを銀行が全て持っているとは限りません。この観点からも、銀行が必要に応じて外部のリソースを柔軟に活用し、安全な環境のもとで顧客のために最善な活用ができるインフラが求められます。前回の取り上げたように、国際決済銀行（BIS）などが次世代の金融インフラに関し「オープンなAPI」の重要性を強調しているのは、この観点からも頷けます。

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国際決済銀行の掲げる新技術のイメージ

ここでイメージされている新しい銀行像とは、顧客のデータを中心とし、これをしっかりと守った上で、あらゆるサービスに開かれたAPIを通じてAIや分散台帳技術など新しい技術を応用したサービスと繋ぎ、顧客のために最善の活用を目指すネットワークとしてのバンキング像です。

新しいバンキング像のイメージ

「デジタル化」と言っても、現存するフィジカルな金融インフラが全てバーチャル化されることが想定されている訳ではありません。例えば、実店舗を通じて得られる顧客のリアルな情報は、オンラインでは得られない情報としてむしろその価値を高めている面があります。また、「分散台帳技術」、「トークン化」と言っても、理論的には「集中型」と「分散型」のシステムにはそれぞれメリットとデメリットがある中、集中型と分散型の適切な組み合わせを実現できることが重要となります。
これらを考えても、AI時代のバンキングサービスを展望する上では、さまざまなリソースを顧客のために繋げられる、ネットワークとしてのシステムの柔軟性・弾力性が鍵になります。国際決済銀行がその前提となるAPIの重要性を強調しているのも頷けます。

では、そうした「顧客のデータをさまざまなリソースを繋いで活用し、顧客の利益を実現していく」というネットワークの運営者が「金融機関」「銀行」であることの意義はどこにあるのでしょうか。次回はこの問題を取り上げていきます。

出所：
（*1）国際決済銀行"Opening doors to open finance: evidence from the international experience"（2026年3月）より。
"By enabling the sharing and use of customer-permissioned data, open finance can foster innovation, competition and financial inclusion."
（*2） 国際決済銀行"Digitization of Finance"（2024年5月）

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F I Fでは、「イノベーションで人と社会を豊かに」をコンセプトに、企業の経営層や次世代リーダーが業界や業種の枠を越えて共有のビジネス課題を議論し、イノベーションの活路を見出す場としてセミナーを開催しています。
本セミナーでは、東京大学 先端科学技術研究センターで人間拡張と自在化に関する研究を推進する稲見 昌彦様と、旭化成株式会社の研究開発・DX・知的財産を統括する久世 和資様に登壇いただき、最新技術のビジネス実装の可能性と先進的なDXの事例についてご紹介いただきました。

特別講演「『自在化』はビジネスや社会に何をもたらすか」

東京大学 総長特任補佐 先端科学技術研究センター 副所長 教授 稲見 昌彦様

多様な技術を駆使し、人間がやりたいことを時空や身体的制約を超えて実現することを目指す「自在化」という概念が、未来のビジネスにもたらす可能性について多角的な視点からご紹介いただきました。

「テクノロジーが人間の能力を超えるということは、産業革命を含めこれまでも度々ありましたが、AIが発展したからといって人間のやることがなくなるわけではありません。また全く違うことを創造していくのが人間なのではと思っています。

LLMをロボットに応用し、人とロボットだけではなく、人とロボットとAIが一体化する時代も来るのではないかと思っています。人がやりたくない仕事をロボットに代替させる「自動化」に対して、コミュニケーションや表現といった活動を、AIを活用して人馬一体ならぬ人機一体で実現しようという考え方が『自在化』。それを支える技術が、我々が研究する『人間拡張工学』であると捉えています。

バーチャルリアリティなど、言語を介さず感覚を伝える技術を使って新しいスキルのトレーニングを行い、適切な成功と失敗を経験させることで人間の学習を加速する研究も行っています。また、AIを活用して人と人とのコミュニケーションを適切化する技術も考えられます。個人のメンタルヘルスの不調や、組織内のコミュニケーション不全により失われる生産性を、AIが自動翻訳機ならぬ『自在翻訳機』となってうまくサポートする。それによって個人が100%の実力を発揮でき、組織の生産性向上も実現できるのではないか。そうした『こころの自在化社会』にもチャレンジしていこうと思っています。」

「産業革命が肉体労働からの解放、情報革命が頭脳労働からの解放とするならば、AIの力を使うことで次に起こるのは、人間を感情労働から解放する『情動革命』ではないでしょうか。今後AIを企業の中に取り込んでいく一つのヒントになるかもしれません。

ポストAI時代では、キュリオシティとモチベーションが重要なリソースになると思っています。教育機関としての大学では、どのように組織の構成員にそれを伝え、維持できる環境を作るかを考えていきたいと思いますし、ビジネスの組織でもこうしたことが新しいサービスを生み出す原動力になるのではと思っています。我々も大学の研究者と企業の方々、学生が手を携えて新しいクリエイティブ、新しいアイディアを世の中に実装していくハブになろうと取り組んでいます。

DXを効率化の終着点とするならば、自在化はクリエイティビティの出発点と言えるのではないかでしょうか。リーダー自身が自在化する組織のビジョンを掲げ、変化を恐れず成長を楽しむ文化を醸成することが、企業の価値創造の原動力になり、社会を変える力になると思っています。」

特別講演「DXが切り拓く企業の未来」

旭化成株式会社 取締役 副社長執行役員 研究開発・DX・知的財産統括 久世 和資様

DX推進が加速し、多くの企業がデータ活用と企業価値の向上に注力するなか、旭化成におけるものづくり技術とデジタル技術融合の具体的な取組みについて、事例を交えてご紹介いただきました。
 

「旭化成はマテリアル・住宅・ヘルスケアの3領域を主な事業としており、3領域経営による価値創出が経営課題となっていました。3事業に横串を刺し、シナジーを生み出す意味でもDXが活用できると考えます。グループのデジタル変革を進めるにあたっては、導入期・展開期・創造期・ノーマル期に分けてロードマップ化し、重点分野を定めて取り組みました。いまは全従業員がどのような現場でもデジタルを活用するマインドセットで働く『デジタルノーマル期』へ移行しています。

DXの『D』であるデータとデジタル技術を使いこなすことは、あくまで手段です。目的は『X』であり、製品、サービス、ビジネスモデル、業務、プロセス、組織風土などの継続的な変革です。当社ではデジタル共創本部を設立し、現場が変革に向けて自走できるように各現場のリーダーとなるデジタルプロ人材を育成し、事業とデジタル技術のマッチングも推進するなどしてDXをスケーリングしてきました。

全員参加・現場主導・事業領域の壁を越えた共創を掛け合わせることで、デジタルプロ人材数、データ活用量、増益貢献のすべてにおいて目標を達成しました。生成AIについても全社での活用を促進し、全従業員が安全にAIを使える教育やサポートも行い、競争力強化やリスク低減など、各事業の強化と拡大に大きく貢献しています。」
 

「多様な無形資産からの価値創造とは、事業への貢献であり、ひいては社会に還元しサステナビリティの好循環を生み出すことです。無形資産には技術やノウハウ、知的財産、ブランド、お客様とのリレーション、デジタルなど様々な要素のほか、社風・人材があります。企業の強みは人の中にあると考えています。

無形資産を活用してソリューション型事業とIP（Intellectual Property, 知的財産）アセット型事業の2パターンで展開を推進しています。ソリューション型事業では好事例として、イオン交換膜法食塩電解事業において業界で唯一となるすべての要素技術（電解槽、膜、電極、セルなど）提供に加え、テクニカルサポートとモニタリング技術による効率的かつ最適なオぺレーション提供までを実現しました。

さらに、ノウハウを蓄積して技術的に共通する他の事業でも応用しています。IPアセット型事業では、従来は収益化に10年かかっていたところを、自社単独での製品化にこだわらず研究開発の段階で世界中から共創パートナーを探すなどすることで、早期の収益化を目指します。

皆さんの企業にも多くの無形資産が眠っているはずです。可能な範囲でIPアセットをオープンにして活用することで、日本企業ひいては日本全体が元気になることを願っています。また、日本企業がIPを持ち寄り、共に事業に取り組むことでさらに強くなるといったことができればと思っています。」

当社からの発信「生成AIの最新動向とビジネス応用の可能性」

フューチャー株式会社 チーフリサーチエンジニア 博士 （情報科学） 森下 睦

大規模言語モデル（LLM）の研究者である森下が、最新の研究成果と世界的な動向をご紹介し、当社の取組みも交えながらビジネス応用に関する今後の展望をお話ししました。

「2025年はソフトウェア開発に関するベンチマークであるSWE-benchと、博⼠レベルの専⾨知識を問う質問応答のベンチマークであるGPQAのスコアがともに急上昇しました。

進化の背景には、基礎技術としての『思考モデル』の精度が大きく上がったことと、応用技術である『エージェント』の発展が挙げられます。エージェントは様々なシステムと連携しながら自律して動作し、目的を達成します。多くの技術が交わることでAIの進化は成り立っています。

エージェントは、定型的かつ予測可能な環境でシンプルな⼿順に従って業務を遂⾏する『ワークフロー型』から進化してきました。フューチャーアーキテクトが開発した、金融機関向け戦略業務系システム『FutureBANK』が活用するエージェント技術は、数ある手順の中からAIが自律的に行動を選択し、人間がチェックしながら業務を遂行させる『限定自律型』と呼ばれています。

今後はさらに自律化が進んでいくとされ、数年以内には目的を示せば自力で手順も考える『完全自律型』が実現するといわれています。AIエージェント時代の業務では、⼈の役割は『作業者』から『管理者』に変わります。」

「AIをビジネスに応用する準備として必要なのは、業務プロセス・業務データ・システム群の3つをAI-Readyの状態にすることです。
まず業務プロセスを、AIを⼈の補助機能とするAI-enabledの状態から、AIが中心となるAI-nativeに変⾰することで、効率化の幅も大きくなり、ビジネスの優位性が生まれます。

AIが業務に活⽤できない最大の要因はデータ不⾜です。AIは主に公開データから学習しているため、⾃社に特化するためには各社固有の⼗分なデータが必要です。
データは構造化されAIが意味を理解できる『解釈性』、常に最新の状態を反映する『リアルタイム性』、AIが機械的にアクセスできる『アクセス可能性』を備えることで活用しやすくなります。

AIの解釈能力は飛躍的に高まっており、これまで使えなかったデータにも新しい価値を生む可能性があります。既存の枠組みにとらわれないデータ活用への発想力や想像力が、競争力につながっていくと考えています。

システム群においては、AIにより業務を駆動することを前提に、リアルタイムのデータがシステム上で動作でき、多種多様なAIが24時間駆動できる、拡張性と柔軟性のあるアーキテクチャが求められます。

これら3つのReadyは互いに深く関係するため、全てを徐々に整備していくことにより、技術⾰新の効果を最⼤限に享受できると考えます。当社でもこうした考えからお客様の課題解決に取り組んでいます。」

登壇者の所属・役職は開催当時のものです。

FIFでは、業種や業界を越えて交流を深め自己研鑽する場として、2007年からイノベーションワークショップを実施しています。
2024-2025年度は「企業価値を高めるためのDX戦略」をテーマに、企業の皆様の課題解決に役立つようなDXの取組みを共有しディスカッションを重ねています。第3回となる本会は「組織・人材育成」をテーマにソニーユニバーシティ学長 安部和志様に登壇いただきました。

講演「ソニーグループの事業の進化と、変革を促すリーダーシップ」

ソニーユニバーシティ学長 安部 和志様

ソニーグループの経営をリードしていく人材を育成する「ソニーユニバーシティ」の取組みと、個の成長をグループ全体の成長へと導いていくために必要なことについて講演いただきました。

「私は、ソニーに入社以来、日本、米国、英国などで人事を経験し、グローバル企業における人事と人的資本経営のあり方について考えてきました。2025年には、ソニーグループの執行役専務を退任し、現在はアドバイザーとしてソニーユニバーシティ学長として、次世代の人材育成を担っています。」

「私は長く人事に関わる者として、会社と社員が常に対等な関係であり続けるためには、社員が自律的にキャリアを形成できるような継続的なサポートが大切だと思ってやってきました。現在ソニーは、6つの事業が安定的にグループの成長を支えていますが、事業間のシナジー創出という課題は常にあります。『個』の事業、『個』の社員の成長の総和が、グループ全体の成長であるというのが、ソニー特有の考え方だと思います。そして、成長を続けていくためには、創業者から受け継ぐ変化を前提とした『挑戦』を大切にする企業文化が要になると感じています。」

「『個』の自主性を重んじると、組織が大きく方向転換をする際、議論が紛糾します。こういった状況でも会社を束ねていくために、企業理念の再定義であるソニーの存在意義：パーパスを経営の上位概念として設定しました。
その結果、創業者の理念を時代に合った形で継承させることができ、社員の納得感を高めることができました。企業文化の浸透には、リーダーに価値観を共有し、かつ自ら体現してもらうことが重要です。そこで、ソニーユニバーシティは『ソニーの企業理念や価値観の共有』を第一の目的に置いています。
将来の経営幹部候補が、"6つの事業でいかに新しい価値を作るのか"を真剣に意見交換をすることで、個の資産をどのように最大活用して全体の成長につなげていくか、思考を重ねています。リーダーシップの育成には経験が最重要ですが、その経験を体系化して価値に変えていくのもソニーユニバーシティの役割だと感じています。」 
 
「組織・人事など制度の変更は企業変革において即効性がありますが、目的が不明瞭なままだと正しく運用されずサステナブルではありません。うまく立ち行かなくなった場合も、ソニーらしい自主性の尊重や本来の目的に立ち返るならどうあるべきかを議論し、納得を得る。このプロセスをずっと続けてきたように思います。
だからこそ、ソニーユニバーシティの最後は必ず『人間力を身に着けてください』というメッセージで締めくくっています。これはソニーだけではなく、皆さんの企業でも経営幹部として求められる素養ではないでしょうか。」

グループディスカッション 「DX推進における人材・組織の課題と突破口」

本セッションのテーマである組織と人材を軸に、グループごとに各社の現状の課題を整理・共有し、その解決に向けた活発な議論が交わされました。
マネジメント層へDXやテクノロジーの重要性を伝えるには、技術的な視点だけでなく、経営層の目線での効果・成長の訴求が必要という意見が上がったほか、変化に適応できるリーダーシップを持った人材の確保・育成に向けた各社の具体取組みが共有されました。

登壇者の所属・役職は開催当時のものです。

田中　フューチャーアーキテクトは、創業時からお客様の未来価値の創造に本気でコミットすることを大切にしてきました。戦略・業務・システムを三位一体で手がけるトータルデザイン力、幅広い業界知見、そしてひとつの企業を長期的に伴走支援し「経営数値に成果が表れる」DXに強みがあります。
フューチャーは、「コンサル＋SI」の中間的案件や基幹システム刷新に強いコンサルファームといった印象を持たれていることもあるのですが、上流フェーズから深く関わり、瞬間的・局所的な支援ではなく長期的な企業成長に重きを置くコンサルティングがお客様に支持されているファームというのが私の実感です。そういった中でCVGは、システム構築を前提とせず、スコープレスにお客様のDXを支援するチームです。コンサルタント一人ひとりが「顧客人格」で企業変革に向き合っています。

岡村　私は20代の時にフューチャーに転職し、25年近く勤務しています。キャリアの前半では、前職の独立系SI企業の経験を生かしてシステム構築の実装部隊のリーダーとして従事してきましたが、数年前に自身の希望でCVGへ異動し、自社で構築を手がけるのではなくお客様を内側から支援する伴走支援型プロジェクトを担当するようになりました。現在は大手小売企業のPMO支援やIT組織の内製化支援を行っています。自分はお客様と毎日顔を合わせて、お客様の成功に100％集中し深くコミットしたいのだとCVGに着任して再認識しました。

江口　お客様が本当に求めているものは何か、私も常に考えています。契約範囲はありますが、守備範囲に捉われすぎずに仕事ができるのは大きな醍醐味です。私は大手小売業、総合金融機関、メーカーのお客様の支援に関わってきました。社内の情報統括部門の育成、システム関連コストの可視化、その結果に基づく改善策の共創といったご相談に対応しています。お客様の真横について中立的ポジションで仕事を進めるという姿勢は、CVGだけでなくフューチャー全体で大切にされている価値観です。

お客様にナレッジが残る、再現性のある支援にこだわる

岡村　お客様からの相談は様々です。事業企画、業務推進に関するもの、「ベンダーが出してきた見積りが正しいものかわからない。適正化してほしい」といったご相談もよくいただきます。私のような構築経験が長いコンサルタントだけでなく、事業戦略やIT構想策定、組織開発に強いコンサルタントが少人数のチームを組んでお客様に寄り添います。
他のコンサル企業と一緒に仕事をすることもありますが、やはり違いを感じるのは踏み込んだ提案ができる点です。開発にも強みを持つフューチャーだからこそ、プロジェクトのスコープを決め切らず、実際に現場が困っているポイントを理解したうえで、表面的ではない深く柔軟な議論ができるのだと思います。どんなプロジェクトでも、単にその場を解決して終わりではなく、お客様が継続的に自走・改善し続けられるようなナレッジを残すことを大切にしています。

江口　よく「ここまでやってくれるコンサル会社はない」と言っていただきます。簡単なことではないのですが、やはり最終的に人を動かすのは人です。業界特性を理解し、技術を理解し、真剣に向き合うことで実効性のあるDXプロジェクトになっていきます。情熱をもってお客様の会社を変えたい、自分たちの短期的な成果よりもお客様の長期的な成長にコミットしたいと考えるコンサルタントが揃っていることが、フューチャーの強みだと思います。

一人ひとりが顧客貢献をデザインする、情熱ある組織

田中　お客様を長期的に支援するためには、コンサルタントがファームに定着することも大切です。自身が長く貢献するイメージを持つからこそ、お客様の未来にも当事者意識を持つことができます。
組織をデザインするうえで、個人のモチベーションが高く保たれる環境は特に重視しています。フューチャーのコンサルタントは、フレームや理論に基づいて第三者的に指摘するだけでなく踏み込んだ支援を行います。だからこそ人事評価も、「これができないとマネジャーになれない」といった形式的な基準は設けていません。評価項目に縛られず、自身が取り組んできたことをアピールしてもらっています。

岡村　私が最初にアサインされたプロジェクトは、構築の経験を生かしながら新しい領域にも挑戦できるようなプロジェクトでした。一人ひとりが「こういう武器を持ちたい」「こういう挑戦をしたい」という志を持ち、手を挙げて参画できる仕組みがあるので、モチベーションを高く持ってお客様に向き合えるコンサルタントが多いのだろうと思います。

江口　フューチャーはアサイン面談やキャリア面談にしっかりと時間をかける会社ですよね。私は希望して一時的に新卒採用部門に異動させてもらったこともあります。人を支えるということが自分のモチベーションの軸になっていたので、一度経験してみたかったんです。「行っておいで」と快く送り出してもらいました。ひたすら仕事をこなすのではなく、視野を広く持って成長していくことを推奨してくれる環境だと思います。少人数で進める案件が多いため、オーナーシップを持ちやすいというのも特長です。

田中　私たちは「顧客育成型DX」と呼んでいるのですが、最終的には我々なしでお客様自身が持続的に自走できる状態を目指してDXに取り組んでいます。コンサルタント一人ひとりが顧客貢献をデザインし、情熱をもって仕事に向き合える環境をつくることが、お客様の事業成長に責任を持つということだと考えています。

岡村　CVGはある程度経験を積んでから入ったほうがバリューを発揮しやすい部署ということもあり、中堅層が豊富に在籍しています。子育てに向き合っている人も多い部署ですよね。原則出社に切り替えている企業も多い中ですが、フューチャーではリモートワークも活用されています。

江口　私は今年の5月に育休から職場復帰したところなのですが、保育園の送迎や突発的な自宅保育などは個人の裁量で調整できています。勉強会の録画公開も頻繁に行われていますし、チーム内のコミュニケーションが活発で、復帰後のキャッチアップはスムーズでした。成長意欲や貢献意欲と小さな子どもとの生活が両立できる環境だからこそ、変わらぬ熱意で仕事に取り組めています。

関連動画　NewsPicks | ビジネスに本当に効果があるDX投資とは？

※「ビジネスコンサルティンググループ」は2025年4月より「Client Value-growth Group」に組織名称を変更しました。

時代は今、空前のコンサルブームです。「顧客に寄り添う」といったフレーズをよく聞きますが、本当に顧客に寄り添って当事者的な動きができるコンサルティングファームがどれだけあるでしょうか。多くのファームがやっている仕事は「数字ありきで会社が売りたいものを売る」コンサルティングです。お客様の未来を見据えた支援よりも、課された数字を達成することが重視され、結果として事業会社の投資と経営数値は連動せず、コンサルの一人勝ちでプロジェクトが終わる。事業会社もコンサルタントも、この状況に飽き飽きしているはずです。

私たちリヴァンプは2024年3月にフューチャーグループに参画しました。リヴァンプとフューチャーの共通点は、「お客様の成功を本気で考え、成果を出してきたコンサル」だということです。私たちが見据えているのは数年の短期的な関わりではなく、お客様の長期的な「成功」です。きれいな資料を作って終わりではなく、経営数値への貢献までを見据え、会社を良くするためになんでもやってきました。
経営を経験したことがない人間に経営のことはわかりません。自社の売り上げを優先するコンサルよりも、当事者として中に入ってオペレーションを理解し、会社の成長を本気で考えてくれるコンサルのほうが信頼されるのは自然なことです。

変革意識を持って日本の企業を牽引する人間を増やしていく

私には、「失われた30年」を作ってしまったのは自分たちの世代だという認識があります。これまでのやり方が正しかったとすれば、今の日本の現状はないのです。コンサル業界も事業会社も変わらなければなりません。
今はあらゆる会社でDXが経営の最重要課題になっています。技術の知見なしには解決できない問題が山積する中、フューチャーグループには、独自の解析ソリューションやプロジェクトデリバリーのノウハウといった他社には真似できない技術のコンピタンスがあります。
2024年にグループ入りしたことで、リヴァンプのコンサルタントもそれらを武器にこれまで以上に強力に「企業を芯から元気にする」というミッションの実現に邁進できるようになりました。

これからはスコープレスに動けるコンサルこそ強いと思っています。重要なのは、自らが顧客を牽引するという強い意志、そして実現力です。大義があるところには必ず人が集まります。
技術で世界を変えたい、日本を元気にしたいと考える人に、今こそフューチャーグループを選んでほしいと思います。

関連動画　NewsPicks | ビジネスに本当に効果があるDX投資とは？

※フューチャーアーキテクトの「ビジネスコンサルティンググループ」は2025年4月より「Client Value-growth Group」に組織名称を変更しました。

フューチャーアーキテクトは、2002年に日本で初めて「ITコンサルティング」を事業として上場したDXコンサルティングの先駆けです。創業以来「経営とITをデザインする」という理念を掲げ、経営・業務・システムの改革を一気通貫で手がけてきました。

私たちの強みは、特定のテクノロジーに縛られることなく、中立的な視点で5年後、10年後を見据えたシステムを設計し、それを机上の空論にせず実現までやり抜くことです。経営・業務・システムを真に一気通貫で支援できる企業は多くありません。だからこそ今、多くの事業会社から私たちの力が求められています。

お客様の経営改革を起点に、業界、そして社会の変革に挑む

激しい変化の時代を企業が生き抜き、成長を続けるためには、経営とITを一体で捉え、事業成長を加速させるDX（デジタル・トランスフォーメーション）の実践が求められます。私たちは、お客様がコンサルタントやベンダーに依存することなく、自社で中長期的な「未来価値」を高めていける体制づくりを支援します。例えば、あるお客様との取り組みでは、ベンダーロックイン状態にあった基幹システムをオープン化し、お客様自身で保守・運用できるよう技術移管を行いました。その結果、削減できたITコストを業務の生産性向上や新規事業へ再投資し、お客様の大きな発展をご一緒することができました。

こうした成果の根底にあるのが、私たちのスタンスです。私たちの真価は、戦略策定だけで終わらない「実装力」と「伴走力」にこそあります。時にはお客様の組織内部から改革の陣頭指揮を執り、知識とノウハウを移転しながら、お客様が「自律的変革能力」をその手に持つまで徹底的に結果にコミットします。

私たちの挑戦は、一企業の改革に留まりません。お客様と強固な信頼関係を築き、中長期的に伴走するからこそ、業界全体の課題解決、ひいては社会の変革へと繋がる。これこそが、フューチャーアーキテクトの仕事の醍醐味です。

多様なキャリアと、未来の仲間へのメッセージ

当社では「ワンプール制」でアサインを行っているため、金融や製造といった特定のインダストリーを追求することも、業界を横断して多様な知見を血肉とすることも、社員それぞれのキャリア志向にもとづいて挑戦できます。ときには、お客様からCIO・CDOといった経営の中枢を担うポジションを任されることもあります。

今回募集を強化しているDX戦略コンサルタントのミッションは、業界を問わず、事業会社の最前線でITを武器に顧客貢献をデザインすることです。社内には高い技術力を持つ仲間が揃っているため、システム構築の経験がなくても、「お客様と共に経営改革を成し遂げたい」「腰を据えたDXで日本の産業を活性化させたい」そんな情熱を持つ方に、ぜひフューチャーアーキテクトを選んでいただきたいと思います。

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※「ビジネスコンサルティンググループ」は2025年4月より「Client Value-growth Group」に組織名称を変更しました。

引網　前回「物流改正法が示す、政府と事業者がともに目指すべき方向」の記事では、改正物流効率化法のポイントや物流事業者の課題感とデジタル活用について議論しました。物流最適化に向けて、改正物流効率化法では荷主・物流事業者等の努力義務として、「積載効率の向上等」「荷待ち時間の短縮」「荷役等時間の短縮」の3つが挙げられています。これらの実現に向けたデジタルの活用についてどのようにお考えですか。

平林　デジタル化の取組みについては、「物流革新に向けた政策パッケージ」、「合同会議取りまとめ案」等でご存じの方もいらっしゃるかと思いますが、積載率向上に向けた複数荷主の貨物の積合せや共同配送、荷待ち時間短縮に向けたトラック予約受付システムの導入等が挙げられます。ただし、デジタル化を推進するためには、まず「データ」をしっかり取得することが必要です。
例えば、ドイツが進める、製造業においてIT技術を取り入れた業態改革を目指す「インダストリー4.0」でも、工場のあらゆる箇所に計測器を導入し、あらゆるデータを取得することから始まります。データの取得を通じて現状を把握し、はじめて改善や対策の方針が明らかになる点は物流も同じです。改正物流効率化法に定める定期報告の義務化はその一つの契機になるのではないでしょうか。

引網　デジタル化と一言にいっても、具体的なソリューションやシステムを導入さえすれば良いわけではなく、事業者の皆様がそれぞれの実情に合わせたロードマップを描く必要があるということですね。フューチャーアーキテクトでもデジタルの活用によりお客様の企業価値を高める取組みを行っていますが、思うところはありますか？

産形　「可視化」が重要という認識は広がっている一方、IT・デジタルでは「投資」も必要になりますので、可視化や最適化でいかに効果を創出できるかが経営の重要なポイントです。

平林　日本企業のとても良いところでもあるのですが、突発事項や緊急事項に対応する柔軟性が、却って業界を変革する阻害要因になっている面があるのかも知れませんね。例えば、物流業界では今日中に配送をお願いしたい、急に荷物が増えてしまった、といった突発事項や緊急事項がどうしても発生しがちですが、そのような場合の価値ある対応には、相応の対価が支払われるべきですね。

CLOへの期待と持続可能な物流の未来

引網　サプライチェーンの可視化・最適化を企業内外でリードし、自社の物流効率化にとどまらず、企業価値の向上につながるロードマップを描くことがCLOの役割の一つと言えそうですね。CLOに期待することについてさらに伺えますか。

平林　2026年4月から特定事業者の荷主にはCLOの選任が義務化されます。CLOに期待する点は、まずは社内の物流に対する意識の向上です。物流部門だけでなく、調達、生産、配送、マーケティング、営業等も含めた全社的な連携とサプライチェーンの統括を行い、他社との外交的役割も担っていただきたいと思います。
例えば、社内の連携が必要な例では、パレタイズが代表的かと思いますが、パレットに適合した商品パッケージの設計、商品開発、商品に合わせた製造ラインの設計等、すべてが一気通貫になることで、理想とされるパレタイゼーションが実現します。こうした社内関係者の調整といった役割も期待したいと考えています。

引網　かつて物流は一義的にはコストとされ、コスト削減が一つのKPIと言えましたが、今後はデザイン・フォー・ロジスティクス（Design For Logistics）をも踏まえた最適化が必要になるという考え方は大変参考になります。

産形　私たちのお客様で、入荷したパレットの積み付けに端数があることが倉庫検品時の課題となっている事例があります。欧米のメーカーではパレットサイズと発注可能な出荷単位を合わせて、価格もパレット単位で設定していますが、日本でも同じことができると思います。物流の現場では、梱包にバーコード表示がないため入出庫の検品に人手と時間がかかるなど、他にも様々な課題があります。
フューチャーでは検品等の作業を効率化する独自のAI-OCRソリューション「Future EdgeAI」を提供していますが、今後はメーカー・発注側ともに、運ぶときや検品するときの荷姿を意識することが必要だと思います。

平林　デジタル化で解決できることと、暗黙的なルールである商習慣と両方の見直しが必要ですね。「物流革新に向けた政策パッケージ」の"3つの柱"の一つに「商習慣の見直し」が入っているのは非常に重要です。効率化を進めるなかで、商習慣も含めどこを見直し、どう改善すればいいかを考えるきっかけになればと思います。

引網　最後に、官民連携による持続可能な物流の将来像を考えていきたいと思います。

平林　政策パッケージの公表や改正物流法をつうじて、各省庁が一体となって政府全体で物流効率化に取り組む姿勢を示すことができた点は一つの大きな成果です。目指す姿を描き、官民のベクトルを合わせられたことで、荷主企業の皆様の姿勢が前向きに変わっていると実感しています。また、物流＝コストというこれまでの発想を脱却でき、企業内での意思決定が進めやすくなったという話もあります。
物流を取り巻く状況が変化した先の目指す姿は、究極の共同輸配送を実現する「フィジカルインターネット」です。相互に結び付いた物流ネットワークを基盤に、グローバルなロジスティクスシステムを構築することで、効率性と持続可能性の向上を目指します。政府として2040年の実現に向けた「フィジカルインターネット・ロードマップ」を示しています。

引網　政府も企業も変わっていくなかで、業界横断的な取組みは非常に重要です。デジタルを支える企業として、私たちフューチャーアーキテクトは物流改革をどのように支援していけるでしょうか。

産形　法改正などをきっかけに、非効率な商習慣や商取引の在り方も見直され、サプライチェーンの改革につながっていくはずです。今回の物流改正法ではかつてない良い化学反応が業界で起きていると感じています。CLOがデジタル化に取り組むためには、CEOやCIOがデジタル投資を推進できる戦略が必要です。私たちはCLOをパートナーとしてサポートしつつ、皆様の物流の協調領域・競争領域をお支えしていきたいと考えています。

引網　平林課長、本日はありがとうございました。